Tlačové centrum > My v médiách

My v médiách

Ľudia svojich vodcov napodobňujú

Vodcom sa v organizácii môže stať akákoľvek osoba bez ohľadu na svoju pozíciu, ktorá má silou svojej osobnosti schopnosť získavať a mobilizovať ostatných na to, aby sledovali jej ciele. Už rané experimenty v psychológii práce ukázali, že väčšina pracovných skupín má svojho vodcu a že týmto vodcom nemusí byť jej formálny vedúci. Od manažérov sa v organizácii očakávajú rýchle výsledky. Úspešní manažéri sú preto odborníkmi na to, ako optimalizovať fungovanie organizácie a dosiahnuť jej ciele. Vedenie sa oproti tomu spája s tvorbou a dosahovaním niečoho nového. Vo väčšine organizácií je táto schopnosť tou najvzácnejšou.

Vodcovia poznajú hodnotu svojich zamestnancov

S vodcami ľudia radi spolupracujú, a preto vodcovské schopnosti od svojich nadriadených často vyžadujú. Napríklad vtedy, ak chcú, aby im určili jasné ciele, urobili dôležité rozhodnutia a boli schopní za ne niesť zodpovednosť. Schopnosti nevyhnutné na to, aby sa manažér stal vodcom, nie sú tajomstvom, získať ich však nie je také jednoduché. Možnosť osvojiť si predpoklady na vedenie a naučiť sa používať ich je napriek tomu väčšinou otvorená.
Väčšina manažérov hľadá zamestnancov, ktorí budú robiť presne to, čo sa im povie - a nič viac. Len málo manažérov odmeňuje svojich zamestnancov za to, že sú kreatívni alebo že idú vo svojej práci za hranice stanovené popisom ich funkcie. Ich energiu odčerpávajú aj rôznymi formami firemnej byrokracie, smerníc a procedúr. Táto prax spravidla veľmi plytvá tvorivosťou, nápadmi aj motiváciou zamestnancov.
Vodcovia konajú inak. Poznajú hodnotu zamestnancov a namiesto toho, aby ich energiu odčerpávali, uvoľňujú ju. Odstraňujú bariéry, ktoré sa kladú kreativite, umožňujú zamestnancom vyniknúť, uplatniť svoju iniciatívu, dosiahnuť úspech, zvýšiť si sebavedomie. Vytvárajú presvedčivú víziu, o ktorú sa môžu zamestnanci usilovať a ktorú môžu sami dotvárať. Táto vízia vyžaduje napnúť všetky sily, ale nie je nedosiahnuteľná.
Vodcovia vedia, že väčšina zamestnancov už nechce len preberať príkazy a nechať sa riadiť. Zamestnanci chcú byť nedeliteľnou časťou svojej organizácie a usilujú sa, aby ich názory a návrhy vypočuli. Vodcovia so svojimi zamestnancami komunikujú a poskytujú im dostatok potrebných informácií o dianí v organizácii. Na podporu komunikácie osobne prispievajú aj tým, že sú dosiahnuteľní na komunikáciu.
Oproti manažérom, ktorí trestajú svojich zamestnancov za neúspech, sa vodcovia snažia pracovníkom pomôcť, posilniť ich schopnosti a zbaviť ich obáv z možného neúspechu. Ak sa v práci vyskytne nová alebo zložitejšia situácia, namiesto toho, aby zamestnanca "hodili do vody", poskytujú mu oporu. Aj keď mu ponechávajú voľnosť v tom, ako dosiahnuť ciele, vždy sú v pozadí pripravení zasiahnuť a pomôcť, ak to bude nevyhnutné. Často aj tak, aby o tom zamestnanec nevedel. Bezpečnosť poskytovaná touto záchrannou sieťou vedie k tomu, že zamestnanci sú ochotnejší napnúť svoje úsilie a podniknúť kroky, ktoré ich organizácii prinášajú výrazný zisk.

Úloha optimizmu a sebadôvery

Rozhodujúce osobné vlastnosti vodcov zostávajú napriek premenám organizácií roky prakticky nemenné. Výskumy ukazujú, že k najdôležitejším vlastnostiam, ktoré majú úspešní vodcovia spoločné, patrí optimizmus a sebadôvera, rozhodnosť a morálna integrita. Ľudia chcú mať pri pohľade do budúcnosti pocit istoty. Zamestnancov preto prirodzene priťahujú osoby, ktoré sa do budúcnosti pozerajú s optimizmom. Manažéri, ktorí veštia podniku do budúcnosti len problémy a neúspechy, svojich zamestnancov iba demotivujú. Vodcovia sa výhľadu do budúcnosti neobávajú, majú svoju istotu aj istotu vo svoje schopnosti ovplyvniť ostatných. Hoci sa na ceste na dosiahnutie cieľov stretávajú s množstvom problémov, ich optimizmus je nákazlivý a zasahuje všetkých, ktorí s nimi prichádzajú do kontaktu. Vodca vybavený optimizmom a sebadôverou dokáže aj organizáciu plnú frflošov premeniť na prostredie pretekajúce pozitívnym očakávaním budúcnosti. Spravidla to zvyšuje aj výkonnosť a produktivitu zamestnancov. Zamestnanci majú sklon správanie svojich vodcov napodobňovať. Ak vodcovia vykazujú sebadôveru, veria si aj ich podriadení. Ak sú manažéri váhaví a plní osobných neistôt, budú takí aj zamestnanci, a to so všetkými dôsledkami na výkonnosť organizácie.

Etické správanie je základným predpokladom

K osobným črtám, ktoré vodcovia odlišujú, patrí aj rešpektovanie morálnych hodnôt a zmysel pre fair play. Manažéri s vlastnosťami lídrov veria, že etické správanie je bez ohľadu na oblasť podnikania jedným z dlhodobých faktorov úspechu. Snažia sa preto udržiavať rovnováhu medzi snahou dosahovať čo najlepšie výsledky a spôsobom, akým sa tieto výsledky dosahujú. Svoje etické hodnoty premietajú do misie svojej organizácie. Tá stanoví firemné hodnoty a správanie, ktoré firma od svojich zamestnancov očakáva. Poctiví ľudia chcú, aby ich viedli poctiví manažéri - chcú byť súčasťou organizácie, ktorá má pozitívny dosah na svoje okolie a na ktorú môžu byť hrdí. Táto skutočnosť je jednou z vnútorných odmien, ktorú si zo svojej práce odnášajú. Vodcovia dodržiavajúci etické princípy majú pozitívny vplyv na celkovú atmosféru firmy. K častým sťažnostiam zamestnancov na svojich manažérov patrí, že nechcú prijať rozhodnutie. Napriek tomu, že schopnosť rozhodovať je jedným z hlavných dôvodov, prečo ľudí do manažérskych pozícií vymenúvajú, mnoho manažérov nechce riskovať možnosť, že ich rozhodnutie bude chybné. V obave z chybného rozhodnutia a nutnosti niesť jeho dôsledky svoje rozhodnutie nekonečne odkladajú, často v nádeji, že vonkajšie okolnosti nakoniec nutnosť uskutočniť rozhodnutie predbehnú alebo že niekto za nich rozhodne. Vodcovia sú rozhodní. To neznamená, že svoje rozhodnutie "strieľajú od boku". Na získanie informácií aj názorov zamestnancov, ktoré potrebujú na kvalifikované rozhodnutie a ich získanie je možné v rozumnom časovom období, si berú nevyhnutný čas. Ak nie sú k dispozícii všetky potrebné dátumy, zvažujú za a proti plynúce z nutnosti prijať rozhodnutie a mať k dispozícii dostatok údajov. Nenechajú však prúd udalostí rozhodnúť za nich.