Tiskové centrum > My v médiích

My v médiích

Za neúspechom fúzií treba hľadať najmä ľudský faktor

Slovenské firmy sa snažili hlavne udržať si kľúčových zamestnancov. Myslia si, že uspeli

Kresanie nákladov, prevzatie väčšieho trhového podielu, prienik do nových odvetví alebo produktových skupín. A vždy synergia. Fúzie firiem sa začínajú z rôznych dôvodov, končiť môžu rovnako. Neúspešne.

Očakávané ciele sa nesplnia, trhová hodnota novej spoločnosti neprevyšuje ani niekoľko rokov od dňa D súčet trhových hodnôt pôvodných spoločností.

Podľa poradenských agentúr sa počet neúspešných spojení firiem vo svete pohybuje dlhodobo na úrovni 60 až 75 percent. Najčastejší dôvod - zlyhanie ľudského faktora a manažmentu fúzie.

Veľké slovenské firmy získali skúsenosti s príchodom nových vlastníkov a začlením sa do globálnych sietí v privatizácii. Ich HR manažéri hovoria, že najväčšou výzvou bolo udržať si kľúčových zamestnancov.

Svoju úspešnosť demonštrujú tým, že sa im to okrem výnimiek podarilo. Pozrite sa na dobré hospodárske výsledky firmy, reagujú na otázku, prečo si myslia, že to zvládli. Niektorí akceptujú ako ukazovateľ aj nízku fluktuáciu. Ponúkajú výsledky prieskumov spokojnosti zamestnancov, z ktorých cítiť stotožnenie sa s novou spoločnosťou, vlastníkom, firemnou kultúrou.

Čakanie na verdikt

Vedúci partner a spoluzakladateľ spoločnosti Amrop Jenewein Group (AJG) Martin Krekáč člení postfúziovú integráciu na viacero fáz. Úvodná zahŕňa rozhodnutie o fúzii, jeho zverejnenie, schválenie protimonopolným úradom a podpísanie kontraktu.

Čas od ohlásenia zámeru po verdikt úradu považuje za kritický. Môže trvať mesiace i vyše roka. Blokuje to, po čom je zo strany zamestnancov najväčší dopyt - odpovede na otázky. Spôsobuje to nervozitu, akcieschopnosť firiem klesá.

Len čo sa úrady vyjadria kladne, začnú prichádzať konkrétne rozhodnutia o postupe a nastavení novej firmy. Do plánovania sa zapája centrála, nový topmanažment i integračné tímy zostavené zo všetkých zainteresovaných firiem. Podľa M. Krekáča je to často obdobie zmätkov a stresov.

Upozorňuje na zahltenie operatívou. Fúzované firmy nemanažujú trh na sto percent, sú zraniteľnejšie. Čím lepšie je integrácia systémov pripravená a riadená, tým skôr sa ich pozornosť presunie na trh.

Konkurenti kolegami

Po spájaní systémov nastupuje spájanie manažérskych štruktúr vrátane vymenovania country manažéra a budovania nového tímu. Nepriateľom je čas. Nie všetci zamestnanci sú ochotní čakať dlho, v prípade pretrvávajúcej neistoty volia odchod.

Pri obsadzovaní riadiacich postov sa otvára priestor na interný lobing, mocenské boje, osobné konflikty, intrigy. So všetkými týmito emóciami sa M. Krekáč už stretol a tvrdí, že nie sú v ponuke fúzií na Slovensku nič nezvyčajné.

S ľuďmi, ktorí zostanú, sa definuje firemná kultúra a hodnoty spoločnosti. Znakom nezvládnutej fúzie býva izolovanie a separovanie sa skupiniek, brojenie táborov proti sebe. Špecifické nálady vznikajú, ak sa spájajú konkurenti.

Hoci už o zámere vedia, často stále navzájom bojujú, tvrdí M. Krekáč. V novej firme to pokračuje tým, že si na oči vyhadzujú staré hriechy, obviňujú sa, padajú výčitky. Noví kolegovia pred sebou taktizujú, bránia sa povedať celú pravdu, aby z toho náhodou nevyšli ako tí horší.

Mince do prasiatka

Tradičným príkladom fúzie konkurentov je spojenie výrobcov liekov, slovenskej Slovakofarmy a českej Léčivy, do Zentivy. V realite sa dotklo iba desatiny zamestnancov, a to z predaja a marketingu.

Predseda predstavenstva slovenskej Zentivy Alexander Černák nemá pocit, že by ohlásenie fúzie zasiahlo do osobných vzťahov oboch táborov. Až do súhlasu protimonopolného úradu sa zachovával status quo. Zamestnanci budúcich partnerov pracovali čo najlepšie, pretože vstupenkou do novej firmy boli výsledky práce.

„Po vytvorení nových tímov sme dali ľuďom priestor, aby si vyventilovali emócie. Čistiť vzťahy pridlho však nemá zmysel,“ hovorí projektová manažérka Zentivy Silvia Korbašová. Prelomiť ľady pomáhali outdoorové tréningy i psychológovia. Zentiva si ako prvok objektivity a nestrannosti pri obsadzovaní organizačnej štruktúry zavolala aj externého poradcu.

Okrem dôrazu na výsledky sa pri kreovaní nových kolektívov v Zentive dbalo na čo najväčšie mixovanie ľudí, aby sa neseparovali. Presunúť pozornosť z minulosti na spoločnú súčasnosť a budúcnosť pomáhala fiktívna hra.

Každý, kto spomenul slovo Léčiva alebo Slovakofarma, musel hodiť do prasiatka mincu. „Veľa sme nevyzbierali. Trvalo to mesiace, no postupne sa zamestnanci stotožnili so Zentivou,“ spomína si A. Černák. Podľa neho k tomu pomohli dobré výsledky Zentivy.

Aby veľký nezjedol malého

Za zbytočnú chybu omyl považuje M. Krekáč neprimerane nadradené správanie sa väčších firiem a automatické pretvorenie tej malej na obraz väčšej. Najprv treba zistiť, čo je v nej dobré a čo nie. „Netreba nič silovo meniť, najmä v spoločnosti, ktorej sa darí. Bohužiaľ, v mnohých prípadoch to tak nie je,“ dodáva M. Krekáč.

Rozhodnutie Emmisu, ktorý vstúpil do Rádia Expres a ponechal pôvodný manažment, preto považuje za správne. Výrazné zásahy naopak schvaľuje investorom, ktorí museli po privatizácii ozdravovať dovtedy štátne firmy.

Iveta Uhrová: Manažéri dostali fixky a na tabu3u mohli písa? svoje nápady. To ich zblížilo.Hoci je MOL takmer stopercentným vlastníkom Slovnaftu, profiluje sa ako partner, tvrdí hovorkyňa Kristína Félová. Korporátnym jazykom nie je maďarčina, ale angličtina. Integrácia sa nerovná centralizácii, pridáva. Preto manažment skupiny MOL rozhodol, že celú integrovanú petrochemickú divíziu, zahrnujúcu aj maďarskú TVK v Tiszaújvárosi, bude manažovať Bratislava pod vedením manažéra zo Slovnaftu.

Na Fides, osvedčené meno lídra slovenského trhu distribúcie liečiv, museli konzervatívni a nedôverčiví lekárnici i lekári vlani v októbri zabudnúť. Spolu s majetkovo prepojenými firmami Drug-Impex a Biama ho kúpil nadnárodný koncern Phoenix. Ten nahradil i pôvodné názvy spoločností.

Predseda predstavenstva slovenského Phoenixu a bývalý šéf Fidesu Sína Niku uznáva, že to bolo riskantné. No cielené. „Chceli sme úplne novú strechu pre všetky tri firmy, aby sa tie dve menšie necítili pohltené,“ vysvetľuje. Pri fúzii tak radšej zariskovali pochybnosti a prípadnú stratu zákazníkov zvyknutých na značku, než odchod kľúčových zamestnancov pre interné nedorozumenia.

Fixky a firemné hodnoty

Prakticky všetci oslovení HR manažéri považujú za najťažšiu úlohu integráciu manažmentu a kultúr. Do Slovenského plynárenského priemyslu (SPP) prišlo len minimum manažérov z Gaz de France či Ruhrgasu. Noví vlastníci nominovali svojich zástupcov do predstavenstva a tí vyberali manažérov spomedzi Slovákov.

Do Slovenskej sporiteľne naopak po privatizácii pribudli ľudia z Erste Bank, obsadili kľúčové manažérske posty na oddeleniach risk manažmentu či kontrolingu. „Prišli ako poradcovia, kolegovia, nechceli nám diktovať,“ ubezpečuje riaditeľka úseku ľudských zdrojov Iveta Uhrová. Podľa vzoru generálnej riaditeľky sporiteľne Reginy Ovesny-Straka sa začali učiť po slovensky. Bolo to voči Slovákom ústretové gesto.

Napriek tomu trvalo, kým sa zjednotili a prekonali nedôveru. Absolvovali viacero školení a stretnutí, niektorí Slováci ich odmietli. Najmä ak sa mohli odhaliť ich slabé miesta. I. Uhrová hodnotí ako dobrý krok, že manažéri si spolu zadefinovali hodnoty sprivatizovanej banky. Na workshope dostali fixky, na prázdnu tabuľu písali svoje nápady. Objavila sa slovenčina, angličtina aj nemčina, výsledok sformuloval topmanažment. Manažérov povzbudilo, že sa v hodnotách firmy videli a že boli ich vlastným dielom, nazdáva sa I. Uhrová.

Ticho i nahlas

„Sú momenty, najmä v úvodnej fáze fúzie, keď treba byť ticho. No pri integrácii manažmentu a kultúr komunikovať treba. Vhodnými nástrojmi a čo najviac,“ hovorí M. Krekáč. Upozorňuje, aby nezostal bokom žiaden zamestnanec. Inak hrozí, že sa zintegruje senior manažment, no už nie úrovne pod ním.

„Interná komunikácia skutočne zažíva od privatizácie boom,“ vraví riaditeľ odboru ľudských zdrojov v Allianzi - Slovenskej poisťovni Marián Bilík. V začiatkoch fúzie bola podľa neho viac potrebná komunikácia smerom von. Keď sa novinári dozvedeli cenu, ich záujem klesol a začalo sa komunikovať dovnútra. Firma si strážila, aby zabezpečila dostupnosť k informáciám nielen topmanažmentu, ale aj ostatným.

Práve množstvo, včasnosť a jasnosť informácií podľa M. Bilíka posunuli nálady zamestnancov od prekvapenia a odmietnutia k pochopeniu. Nebola to však vyhratá vojna, iba bitka. Po pochopení totiž nasleduje akceptácia zmeny a následne jej testovanie. Ak sa v tom momente objaví sklamanie či nenaplnené očakávania, zamestnanec sa vráti späť k odmietnutiu a získať ho späť je omnoho ťažšie.

Úprimná komunikácia

Pri privatizácii Slovenskej sporiteľne sa prelínali dve rôzne nálady. Neistota a zároveň radosť z toho, že príde silný zahraničný investor a banka sa zbaví politických vplyvov, spomína I. Uhrová. Podľa nej zamestnancom pomohla úprimnosť manažmentu. Bol totiž ochotný povedať aj to, že odpovede na otázky nepozná.

Ľady prelomil e-mail od R. Ovesny-Straka, ktorá prvý deň svojho pôsobenia v banke oslovila všetkých zamestnancov. Poskytla im základné informácie, no čo bolo z psychologického hľadiska dôležitejšie, demonštrovala otvorenú komunikáciu a fakt, že jej môžu dôverovať. Vo vyhradených časoch sa pravidelne venovala komunikácii s ľuďmi.

Interná komunikácia v SPP, čo najviac osobná a otvorená, mala čo najviac eliminovať šumy a fámy, ktoré vznikajú v prípade nedostatku informácií. Riaditeľka divízie ľudských zdrojov SPP Viera Ottová konštatuje, že sa do nej aktívne zapájajú aj členovia predstavenstva. „Sú priami, nezdôrazňujú svoju formálnu autoritu, oveľa viac tým vyniká prirodzená sila ich osobnosti a budujú si dôveru,“ myslí si V. Ottová.

Vyše roka

Celosvetové spojenie Hewlett-Packardu (HP) a Compaqu si na Slovensku nevyžadovalo ani bolestivé prepúšťanie zamestnancov, ani výrazné ozdravovanie jednej či druhej firmy. Napriek tomu sa objavila v zamestnaneckých radoch nedôverčivosť a podozrievavosť. Ich firemné kultúry sa odlišovali, čiastočne aj pre rôznu úroveň rozvoja a veľkosť oboch pobočiek. Paradoxne, slovenský Compaq bol väčší, hoci globálne mal v čase spájania menej zamestnancov ako HP.

„Určite však rozdiely neboli až také silné ako inde na svete. Compaq na Slovensku už mal za sebou fúziu s Digitalom a jeho firemná kultúra sa veľmi podobala pôvodnému HP,“ vysvetľuje marketingová manažérka Hewlett-Packard Slovakia Danica Balážová.

Rozpory kultúr sa prejavovali tým, že každý bol presvedčený o správnosti svojho spôsobu správania, riadenia či komunikácie. Aj zdanlivé drobnosti ako stravovanie, náhrady za služobné cesty či nákup pohonných látok vyvolávali podľa D. Balážovej doslova boje. Atmosféra sa však postupne upokojila, hoci niektorí si na zmenu zvykali aj vyše roka.