Media Room > Articles and Studies

Articles and Studies

In Europe, no one seeks talents

Čo vám prekáža na Michaelovi Porterovi?
V pozvánke na jeho prednášky, ktoré sa konali aj v Česku, ma zaujala jedna téma: Ako môžu zákazníci narušovať stratégiu. Ide o podivný oxymoron z úst celosvetového guru stratégie a tiež o smutné svedectvo o stave strategického myslenia. To nemôže dedič Baťovho motta Náš zákazník, náš pán tolerovať. Po cigaretách Marlboro, Kotlerovi a Petersovi sa do strednej Európy vyváža aj Porter. Iba jeden z týchto „balíčkov" éry dávno zašlej však nesie potrebné varovanie o škodlivosti na zdravie.

V čom je Michael Porter škodlivý?
Globálna éra vyvoláva také podstatné zmeny v myslení a praxi podnikania a podnikového riadenia, že by bolo prekvapením, keby témy stratégie a strategického riadenia zostali bez zmeny. Samozrejme, že nezostali. Pre viacerých interpretov štandardných učebníc môže byť zásadná zmena v strategickom myslení prekvapivá. Časy pohodlných deklarácií misií a vízií sú dávno preč. Rovnako ako strategických, taktických a operačných plánov a im podobným diluviálne-vojenských komponentov „strategického" myslenia.

Vravíte, že strategické plánovanie nemá význam?
Fiasko deklaračných stratégií typu Lisabonská zmluva potvrdzuje, aké nevhodné je biedne informované, byrokratické „stratégovanie", ktoré vedie iba k odborným rozpakom a praktickej irelevantnosti. Stratégia nie je o strategických dokumentoch, deklaráciách, nástenných heslách a prezentáciách na valných zhromaždeniach akcionárov. Stratégia je to, čo podnik robí, nie čo hovorí či deklaruje.

V čom teda robia manažéri pri strategickom manažmente chybu?
Nerealizovateľné stratégie sa nedajú a ani nemajú uskutočňovať. Stratégia sa stáva nerealizovateľná už tým, že vychádza z deklarácií a opisu budúcnosti, nie z akcií, činností a schopností prítomnosti. Každý podnik teda má stratégiu, často však chýba dobrá, adaptabilná stratégia. Stratégiu treba neustále prispôsobovať meniacemu sa prostrediu, aktívne využívať vznikajúce príležitosti. Nie ju fixovať a spoliehať sa, že sa presadí sama.

Popisujú firmy zbytočne priveľa papiera a málo konajú?
V podnikoch chýba strategické prostredie. Prostredie akcie, ktoré by umožnilo stratégiu koncipovať i realizovať. Činmi, nie ich opismi. Iba vtedy sa dá stratégia organicky vypestovať, v intímnom spojení s meniacim sa prostredím, a nie mechanicky skladať ako Lego, odtrhnutá od zákazníka. Tie nešťastné Porterove slová „Ako môžu zákazníci narúšať stratégiu" by potom nikdy nemohli byť vyslovené a už vôbec nie realizované.

Manažéri by mohli namietať, že vo firmách sa denne odohráva množstvo akcií projektov, workshopov, mítingov, na ktorých sa prijímajú rozhodnutia.
Aj keď v biznise najdôležitejšia akcia, nie je to akákoľvek akcia. Mala by byť účelová, efektívna a informovaná. Na získavanie informácií a prípravu „podhubia" pre nové akcie treba čítať knihy. Množstvo autorov a kníh rastie po celom svete exponenciálne. Výber a rozlišovanie kvality od braku a originálu od kópie sú čoraz náročnejšie. Sme vystavení veľkému nebezpečenstvu zahltenia zlými informáciami.

Znamená to, že sa prekladajú iba knihy, ktoré uspeli inde?
Áno, vydavateľstvá sa sústreďujú iba na bestsellery. Ľudia potom čítajú hlavne tie, v oveľa väčšej miere ako v pôvodnom prostredí, ktoré knihy v angličtine produkuje. Navyše, treba sa zamyslieť nad problémami prenosu opisných informácií, takzvaných best practices, z jedného podniku do druhého. Skopírovať popredné riadiace systémov ako Toyota či Baťa jednoduchým prenesením štruktúry je veľmi ťažké. Nestačí len prevziať metódy, techniky a opisy, ktoré má dobre fungujúca organizácia. Vnútorné produktívne procesy, napríklad interakcie a hodnoty, sa prenášať nedajú. Musia sa v každom podniku vytvárať nanovo.

Súhlasíte s Philom Rosenzweigom, ktorý v kine The Halo Effect hovorí, že bestsellery sľubujúce návod na úspech v podnikaní sú nanič?
Opis akcie v akejkoľvek knihe nezaručí úspešnú akciu. Ak je niekto dobrý kuchár, môže, samozrejme, napísať kuchársku knihu. No ak si prečítate kuchársku knihu, tak sa ešte nestanete úspešným kuchárom. Ďalší problém je, že keď všetci čítajú úspešné kuchárky, tak si výrazne obmedzujú predpoklady na diferenciáciu, inováciu a konkurencieschopnosť. Preto môže byť bestseller neškodný v kuchárkach pre gazdinky alebo v detektívnych románoch, ale stáva sa problematický v biznise, pri tvorbe konkurenčných výhod.

Inovovať a mať konkurenčné výhody chce každý, ale máloktorým firmám sa to darí.
Raz za mnou prišiel človek z jedného nešťastného podniku a hovorí: „Pán profesor, máme najlepšie auto na svete, ale nikto ho nechce. Viete nám pomôcť?" Nie. Najlepšie auto na svete vzniká na trhu, nie vo vývojových laboratóriách. Viem, odkiaľ takéto myslenie pochádza, ale to sme späť pri Porterovi a jeho bizarnej filozofii o tom, ako môžu zákazníci narúšať podnikovú stratégiu.

Čo to znamená, že inovácia vzniká na trhu?
Inovácia by mala v ideálnom scenári významne pridávať hodnotu zákazníkovi aj podniku. Keďže sa pridaná hodnota realizuje až pri trhovej transakcii, sama inovácia vzniká na trhu, vo chvíli predaja. Vlastne ju realizuje zákazník. Preto sa inovácie zásadne líšia od invencií, vynálezu, patentu alebo zlepšovacieho návrhu. Tie môžu zostávať neuskutočnené niekde v trezore alebo na patentovom úrade.

V čom je problém slabej inovatívnosti európskych podnikov?
Už ste niekedy videli, že by v Európe niekto hľadal talent? Európske HR zaujímajú informácie, ako sú roky vzdelania, skúsenosti, tituly, techniky, metodiky. Nezaoberá sa talentom a jeho rozvíjaním. V Európe máme tendenciu zlepšovať a rozvíjať slabé stránky človeka, natlačiť do neho nadmieru informácií a zanedbávať jeho talent. Výsledkom je priemernosť, jednotvárnosť. V USA sa kladie väčší dôraz na rozvíjanie silných stránok jedinca, individuálny rozvoj talentu, hľadanie génia. V globalizovanom svete je ťažké sa odlíšiť, preto je diferencovanosť v znalostiach čoraz viac odmeňovaná. V provinčnom svete národného zahľadenia do seba sa oceňuje skôr uniformita, nevýraznosť a podriadenie priemeru. Tomu zodpovedajú aj výkony a odmeny.

Nie je problém aj to, že niektorí manažéri zaobchádzajú s firmami ako so strojmi a nie ako so živými organizmami?
Ak by sa podniky vnímali ako mechanické konštrukcie, potom by na riadenie stačilo použiť nástroje matematiky, fyziky a inžinierstva tak ako doteraz. Lepšie je vnímať ich ako živé organizmy, ktoré nie sú konštruované, ale rastú s nutnou dávkou samovoľnosti, spontánnosti a sebaorganizácie. Potom sú vhodnejšie nástroje biológie, evolúcie a ekológie. Jabloň tiež nie je stroj a nerastie podľa príkazov, hrozieb či vízií a misií, ale iba vo svojom a zo svojho prostredia.

Vyučujete na viacerých univerzitách. Aké sú hlavné rozdiely medzi vzdelávaním v USA, Číne a Európe?
Podstatné. V obsahu aj vo forme. Európsky systém zdôrazňuje informácie. Encyklopedické znalosti, bifľovanie, vzorčeky, pravidlá, kompilácie a opisovanie. Skrátka nadobudnutie všetkého, čo existuje nezávisle od ľudskej bytosti. V USA sa kladie väčší dôraz na znalosti. Napríklad organizáciu projektov, koordináciu tímov, prepájanie informácií. A na originalitu a diferenciáciu, ktoré sa nedajú opísať.

Preto sú v USA také populárne skúšky s otvorenou knihou?
Na „učenie" sa informácií netreba mať v globálnom svete univerzity. To bolo potrebné v stredoveku, keď informácie neboli bežne dostupná komodita. Preto obsah netreba skúšať. Kde sa prejavuje talent a čo skúšať treba, je účelové použitie informácií a znalostí. Ďalší rozdiel je v motivácii. V USA, ale aj v Číne funguje zákaznícky princíp. Študenti sú zákazníci, za vzdelanie platia a ovplyvňujú ho tak, aby bolo čo najlepšie. Ak majú študenti vzdelanie „zadarmo", nesprávajú sa ako zákazníci, nepoznajú hodnotu vedomostí. Preto kvalitu vzdelania ani neovplyvňujú.

Prečo je také ťažké zmeniť zaužívané systémy vo vzdelávaní?
V Česku, na Slovensku ani vo väčšine Európy dodnes neprišlo k zmene a opusteniu rakúsko-uhorského systému vzdelávania. Zvyšok sveta má úžasnú konkurenčnú výhodu, že nemal a nemá tento bezcenný „grátis" systém, ktorý je založený na bifľovaní, zápočtoch iba za dochádzku, nepovinných prednáškach a povinných cvičeniach, komplikovaných skriptách, ústnych skúškach. V ktorom sa kladie dôraz viac na odpovede ako na kladenie otázok. S takým systémom sa v globálnej spoločnosti nedá obstáť.

Autor: Ján Košturiak (Trend)